いい戦略/普通の戦略

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いつもご訪問ありがとうございます、POKEです。



大富豪で世界一の投資家ウォーレン・バフェットが、

絶対に投資しない業界があります。



それが「航空会社」です。



彼は1989年に行ったとある航空会社への投資を

「間違いだった」と言って以降、

航空会社への投資を一切していません。



ビジネスモデルが「極端」で利益が出るはずがないというのです。



事実、業界の利益率はめちゃくちゃ悪く、

業界別の平均営業利益率ランキングを見ても、

航空業界はワーストグループの常連。



2000年以降の航空業界の平均営業利益率は、

マイナスになっている時も多くあります。



そんな中、

1973年以降、米国の景気の動向にかかわらず、

黒字経営を続ける数少ない航空会社があります。



それは、サウスウエスト航空です。



創業2年目から40年以上連続で黒字。



・1991年湾岸戦争、90年前半の不況、

・2001年同時多発テロ、2003年イラク戦争、

・2000年中の原油高、2008年金融危機後の大不況の間、

・利益を計上し続ける。
(航空業界は2001〜2005、
2008、2009年に赤字を計上している)

・1972年〜2002年の投資収益は、
全米すべての上場企業の中で最大。

・最も働きやすい会社、全米ナンバーワン獲得。

・求人採用倍率44.5倍(合格率2.2%)。



など、航空業界で飛び抜けて優秀な会社です。



その理由は「戦略」にあります。



教科書にもたびたび登場し、

「戦略の古典的名作」と賞賛される同社の戦略とは、

どんなものなのでしょうか?

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※新刊本「スケーリング・アップ」p154

戦略の7階層 より



この航空会社には競争相手が真似できない様な、

いくつかの特徴的な活動がある。



事前の座席の指定ができないうえに、

サウスウエストは1種類の機体しか飛ばしていない。



これによって修理に必要な部品の数は少なくなり、

パイロットのトレーニングや交代も容易になる。



また、着陸手数料を安くするために、

主要空港ではなく二番手の空港を使い、

もっと費用のかかるハブ・アンド・スポーク方式
(中心となるハブ空港から周辺空港に便を飛ばす)ではなく、

2地点間のフライトを好む。



この様に、サウスウエストは、

乗客にあらゆる不便を我慢させる

風変わりなカルチャーを築いている。

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サウスウエストは、座席の事前指定もなければ、

機内サービスもドリンクと、

スナックといった最低限のものだけ。



また、同社のターン時間はわずか15分。



「ターン時間」とは、



空港についた航空機が、ゲートに到着し、乗客が降り、

機内の清掃と燃料補給、荷物の積み下ろしと積み込み、

機体の検査が行われ、乗客が乗って、

再度飛び立つまでの待ち時間のこと。



これは、競合他社の平均の半分から、

3分の1という短さです。

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※新刊本「スケーリング・アップ」p154

これらの活動は競争優位を保つ防衛策としても機能している。



なぜなら、他の航空会社は、

すでに複数の機種の航空機に投資し、

事前の座席指定サービスを提供し、
(すでに実施しているサービスを取りやめるのは難しい)



着陸料の高いハブ空港に縛り付けられ、

不満だらけの従業員を抱える

カルチャーを築いているからだ。



重要なのは、自分の業界で「どの様に」、

競争相手が真似できないような方法で、

製品やサービスを提供するかだ。



サウスウエスト航空の活動が同社のワンフレーズ戦略

「ホイールズ・アップ(飛行機は、飛んでいなければ利益を生まない)」

から生まれたものであることに注目してもらいたい。



それが利益に繋がる結果の達成を助けている。



戦略の7階層のそれぞれの層が、

互いのうえに気付かれ、補強しあっている。

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「戦略」を作る目的は、

長期、継続的な利益を生むことです。



そして、良い戦略とは、

業界平均よりも大きな利益を生みます。



さてあなたの会社の戦略は、

「いい」戦略?「普通の」戦略?



サウスウエストの戦略を参考に、

考えてみてはいかがでしょうか…



新書籍 ⇒ 「スケーリング・アップ」 では、

少なくとも業界平均の3倍の利益を生む、

「非常にいい」戦略の作り方を教えてくれます。

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