いい戦略/普通の戦略


いつもご訪問ありがとうございます、POKEです。 大富豪で世界一の投資家ウォーレン・バフェットが、 絶対に投資しない業界があります。 それが「航空会社」です。 彼は1989年に行ったとある航空会社への投資を 「間違いだった」と言って以降、 航空会社への投資を一切していません。 ビジネスモデルが「極端」で利益が出るはずがないというのです。 事実、業界の利益率はめちゃくちゃ悪く、 業界別の平均営業利益率ランキングを見ても、 航空業界はワーストグループの常連。 2000年以降の航空業界の平均営業利益率は、 マイナスになっている時も多くあります。 そんな中、 1973年以降、米国の景気の動向にかかわらず、 黒字経営を続ける数少ない航空会社があります。 それは、サウスウエスト航空です。 創業2年目から40年以上連続で黒字。 ・1991年湾岸戦争、90年前半の不況、 ・2001年同時多発テロ、2003年イラク戦争、 ・2000年中の原油高、2008年金融危機後の大不況の間、 ・利益を計上し続ける。 (航空業界は2001〜2005、 2008、2009年に赤字を計上している) ・1972年〜2002年の投資収益は、 全米すべての上場企業の中で最大。 ・最も働きやすい会社、全米ナンバーワン獲得。 ・求人採用倍率44.5倍(合格率2.2%)。 など、航空業界で飛び抜けて優秀な会社です。 その理由は「戦略」にあります。 教科書にもたびたび登場し、 「戦略の古典的名作」と賞賛される同社の戦略とは、 どんなものなのでしょうか? ======================== ※新刊本「スケーリング・アップ」p154 ⇒ 戦略の7階層 より この航空会社には競争相手が真似できない様な、 いくつかの特徴的な活動がある。 事前の座席の指定ができないうえに、 サウスウエストは1種類の機体しか飛ばしていない。 これによって修理に必要な部品の数は少なくなり、 パイロットのトレーニングや交代も容易になる。 また、着陸手数料を安くするために、 主要空港ではなく二番手の空港を使い、 もっと費用のかかるハブ・アンド・スポーク方式 (中心となるハブ空港から周辺空港に便を飛ばす)ではなく、 2地点間のフライトを好む。 この様に、サウスウエストは、 乗客にあらゆる不便を我慢させる 風変わりなカルチャーを築いている。 ======================== サウスウエストは、座席の事前指定もなければ、 機内サービスもドリンクと、 スナックといった最低限のものだけ。 また、同社のターン時間はわずか15分。 「ターン時間」とは、 空港についた航空機が、ゲートに到着し、乗客が降り、 機内の清掃と燃料補給、荷物の積み下ろしと積み込み、 機体の検査が行われ、乗客が乗って、 再度飛び立つまでの待ち時間のこと。 これは、競合他社の平均の半分から、 3分の1という短さです。 ======================= ※新刊本「スケーリング・アップ」p154 これらの活動は競争優位を保つ防衛策としても機能している。 なぜなら、他の航空会社は、 すでに複数の機種の航空機に投資し、 事前の座席指定サービスを提供し、 (すでに実施しているサービスを取りやめるのは難しい) 着陸料の高いハブ空港に縛り付けられ、 不満だらけの従業員を抱える カルチャーを築いているからだ。 重要なのは、自分の業界で「どの様に」、 競争相手が真似できないような方法で、 製品やサービスを提供するかだ。 サウスウエスト航空の活動が同社のワンフレーズ戦略 「ホイールズ・アップ(飛行機は、飛んでいなければ利益を生まない)」 から生まれたものであることに注目してもらいたい。 それが利益に繋がる結果の達成を助けている。 戦略の7階層のそれぞれの層が、 互いのうえに気付かれ、補強しあっている。 ======================= 「戦略」を作る目的は、 長期、継続的な利益を生むことです。 そして、良い戦略とは、 業界平均よりも大きな利益を生みます。 さてあなたの会社の戦略は、 「いい」戦略?「普通の」戦略? サウスウエストの戦略を参考に、 考えてみてはいかがでしょうか… 新書籍 ⇒ 「スケーリング・アップ」 では、 少なくとも業界平均の3倍の利益を生む、 「非常にいい」戦略の作り方を教えてくれます。 XZq00q357      new ]]>

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